توسعه بازار با مدل علی بابا - ساری فان

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از european business review، پنج سال پیش مقاله ای درباره نظریه جفت سازی (Decoupling theory) و ادغام محصولات/ خدمات نوشتم و شرح دادم که چگونه کسب وکار های نوپا (استارت آپ ها)، فارغ از صنایع و حوزه های فعالیت شان به شیوه ای بسیار مشابه بازار را دگرگون می نمایند. از آن موقع، ده ها مقاله درباره این نظریه و کتابی درباره زنجیره ارزش مشتری محور (Unlocking the Customer Value Chain) نگاشته ام و به شرکت های فراوانی مانند سامسونگ، آمریکن ایگل، بی ام و، مایکروسافت، هیوندا و صلیب سرخ مشاوره داده ام. در این مدت، درس های مهمی از اهمیت نوآوری های مشتری محور، طراحی زنجیره ارزش مشتری و اتخاذ استراتژی های تجزیه تهاجمی و استراتژی واکنش دفاعی آموخته ام.

در این مقاله شرح خواهم داد که شرکت ها چگونه می توانند پس از استفاده از جفت سازی و ادغام به اسم استراتژی ورود به بازار، رشد سریعی داشته باشند. هدف آن است که برترین اقدامات و فرآیند را برای مدیران علاقه مند به استراتژی رشد مشتری محور ارائه دهم.

در تمام دنیا، شرکت های عظیم و ریشه دار نگران ظهور کسب وکار های نوپا هستند. آن ها نگرانند که این کسب وکار های نوپا با نوآوری هایی تحول آفرین، بازار و مدل فعالیت را به طور کامل تغییر دهند. از این رو، دائم در پی بازار های نوی برای ورود و رشد می گردند. به طور سنتی، گفته می گردد برترین بازار برای ورود شرکت های عظیم، بازار های مجاور است. آن ها با اندکی تغییردر محصولات و خدمات خود می توانند به بازار های مجاور و مشابه هم ورود نمایند. اجازه دهید شرح کوتاهی در این باره بدهیم.

همکار سابق من، مایکل پورتر در سال 1985 اسم کرد که می توان از زنجیره ارزش به اسم ابزاری برای شناسایی برترین مکان رشد و کسب مزیت رقابتی استفاده کرد. سی کی پاراهاند در میانه دهه 1990، مفهوم قابلیت های محوری را معرفی و با آن رویکرد پورتر را تکمیل کرد. کریس زوک، عضو شرکت مشاوره مدیریتی بین (Bain) در اوایل دهه 2000، شیوه شناسایی بازار های مجاور را بهبود بخشید.

هر سه نفر پورتر، پاراهاند و زوک، در شناسایی بازار های مناسب برای ورود و رشد، رویکردی شرکت محور دارند. به عبارت دیگر، براساس توانمندی ها و ظرفیت های داخلی تصمیم گیری می نمایند. هرچند این نگرش مزایایی دارد، دو عیب هم برای آن متصور است. نخست آنکه آنالیز ها فرصت ورود به بسیاری از بازار های مجاور را شناسایی نموده و آن ها را محدود نمی کند.

از آنجا که با توجه به ظرفیت ها، توانمندی های داخلی و مهارت های موجود هر شرکت، می توان به بازار های نو بسیاری ورود کرد، تصمیم گیری درباره برترین بازار ها سخت می گردد. عیب دوم و مهم تر آن است که سه نظریه پرداز نام برده تمرکز اصلی خود را روی برترین گزینه برای شرکت می گذارند، نه برترین گزینه برای مشتریانشان.

با آنکه تفکر شرکت محور در گذشته نتایج درخشانی داشت، بعضی شواهد حاکی از محدودیت های آن برای دستیابی به رشد سریع است. دلایل؟ براساس آخرین پژوهش های من، مشتریان به علت رفتار های در حال تغییرشان، عاملان اصلی تحول بازار هستند. زمانی که صحبت از تحول بازار یا تخریب آن می کنم، منظورم دزدیدن اندازه بالایی از سهم بازار از فعالان قدیمی آن در دوره زمانی به نسبت کوتاهی است. آن ها چنین کاری را از طریق ارائه محصولات یا خدمات ارزشمند برای مشتریان و قادرسازی آن ها برای خرید آسان این محصولات یا خدمات انجام می دهند.

یکی از راه های انجام چنین کاری، ارائه هم افزایی های طرف مشتری است: محصولات نوی که در زمان استفاده همزمان مشتریان از آن ها با محصولات اولیه، قیمت، سهولت یا سرعت آن بسیار بالاتر می رود. استفاده مشتریان از چنین ترکیب همزمانی عملا بهتر از خرید دو یا چند محصول از شرکت های رقیب برای تامین یک احتیاج مشابه است.

شرکت ها برای آنکه به رشد تحول آفرین دست یابند، باید تمام جوانب محصولات/ خدمات خود را از نگاه مشتریان کنونی و بالقوه خود ببینند. این کار باید با نگریستن به فرصت ها با استفاده از زنجیره ارزش مشتری آغاز گردد. (زنجیره ارزش مشتری زنجیره فعالیت هایی است که مشتریان برای دستیابی و مصرف محصولات و خدمات اجرا می نمایند. به اسم مثال یک مشتری ممکن است در گام نخست متوجه احتیاجش برای یک محصول گردد. سپس به آنالیز محصولات موجود در بازار بپردازد.

در گام بعد برای خرید خود هزینه کند و در نهایت از آن استفاده کند. به مجموعه این اقدامات زنجیره ارزش مشتری گفته می گردد و شرکت های مشتری محور می توانند با ارائه یک محصول یا خدمت دیگر، هر کدام از این حلقه ها را برای مشتریان، آسان تر، مقرون به صرفه تر یا سریع تر نمایند.) تمام فعالیت های زنجیره ارزش مشتری را می توان به سه دسته متفاوت فعالیت های ارزش آفرین، ارزش فرسا و ارزش گیر تقسیم کرد.

در سال های اخیر، تمرکز نوآوری ها و یافتن فرصت های رشد از دیدگاه شرکت (چه چیزی برای ما بهتر است؟) به دیدگاه مشتری (چه چیزی برای مشتریانمان بهتر است؟) تغییر نموده است. این تغییر اثرات عمیقی بر استراتژی های شرکت، هم افزایی های ایجاد شده از طریق آن ها و حتی تصمیم گیری در خصوص ورود به بازار های نو دارد.

تفکر ارزشی مشتری محور معمولا از طریق شرکت های عظیم و جاافتاده بازار آغاز نمی شوند. در حقیقت، در اغلب موارد سال های اخیر، از طریق کسب وکار های فناوری نوپا اتخاذ شده است.

سال 2021، علی بابا به یکی از عظیم ترین شرکت های دنیا از نظر ارزش بازار تبدیل شد که بیش از ده ها میلیارد دلار تجارت در حوزه های مختلفی مانند خرده فروشی، تجارت الکترونیک، خدمات ابری آنلاین، گوشی های موبایل، حمل ونقل، پرداخت، محتوا و ... دارد. از سال 2011 تا 2016، عایدی های این شرکت با میانگین مرکب سالانه 87 درصدی رشد کرد. سود شرکت هم جهشی 94 درصدی و جریان نقدی آن رشدی 120 درصدی ثبت کرد. چنین رشد سریعی برای یک شرکت دیجیتال عظیم و ریشه دار تقریبا منحصربه فرد بود.

اما علی بابا همچنان پس از گذشت 20 سال از تاسیس خود به رشد قابل توجهش ادامه می دهد. چطور ممکن است؟ این شرکت در سال 1999 و با هدف بهبود روابط آنلاین بین کسب وکار ها بنیان گذاشته شد. در سال 2003، به سمت تجارت الکترونیک مشتری به مشتری پیش رفت و در سال 2004 علی وانگ وانگ (یک سرویس پیغام متنی) و علی پی (یک خدمت پرداخت آنلاین) را عرضه کرد. سال بعد، با خرید یاهوی چین، به سمت ارائه محتوا و خدمات وب به مصرف نمایندگان رفت. در سال 2008، تی مال (یک خرده فروش آنلاین بی واسطه برای مشتریان) را تاسیس کرد.

بقیه کسب وکار های نوی که پس ازآن راه اندازی شدند، عبارتند از: یک شرکت موتور جست وجو با نام ای تائو (2010)، یک استارت آپ با نام علی یون که سازنده سیستم عامل موبایل است (2011) و یک کنسرسیوم حمل ونقل با نام ساینائو (2013). علی بابا در سال 2015 هم بیشتریت سهام شرکت موبایل میزو را خرید. توجه کنید که چقدر از این شرکت ها در صنایع به شدت متفاوتی فعال هستند. هم افزایی خرده فروشی، محاسبات ابری، پرداخت و تولیدات الکترونیک چندان واضح نیست.

کسب وکار های فعال در این صنایع احتیاجمند منابع و کارکنانی با مهارت هایی بسیار متفاوت هستند تا بتوانند رقابت پذیر بمانند. پس چرا این شرکت به حوزه اولیه ارتباط کسب وکار ها با یکدیگر نپرداخت که در آن مزیت رقابتی داشت یا آنکه حدبیشتر به صنایع و بازار های مجاور مانند مشاوره کسب وکار بسنده نکرد؟

استراتژی توسعه علی بابا به طور مستقیم روی هم افزایی های سمت مشتری تمرکز دارد و نواحی مجاور زنجیره ارزش مشتری را پوشش می دهد. در سال 2016، حدود 50 درصد از خرید آنلاین چین از طریق موبایل ها انجام شد و بقیه آن از طریق لپ تاپ، کامپیوتر و تبلت.

برای خرید آنلاین، مشتریان ابتدا باید تصمیم بگیرند که از چه دستگاهی برای دسترسی به اینترنت استفاده نمایند و به طور ضمنی ترکیب سیستم های عامل و مرورگر اینترنت برایشان اهمیت می یابد. پس از آن، مشتریان مرورگر های خود را باز می نمایند، وارد وب سایت ها می شوند و به سرویس های ارتباطی، ایمیل، شبکه های اجتماعی، اپلیکیشن های پیغام رسان و ... دسترسی می یابند. در این بین، ممکن است برای خرید یک محصول و گشتن در موتور های جست وجو و وب سایت های تجارت الکترونیک احساس احتیاج نمایند.

مصرف نمایندگان از آنجا به مناسب ترین وب سایت های تجارت الکترونیک می رسند. در چین، مشتریان تجاری سراغ علی بابا می فرایند و مصرف نمایندگان نهایی سراغ تائوبائو یا تی مال. خریداران برای چانه زنی یا بحث درباره شرایط خرید خود (اقدامی معمول در چین) به ارتباط با فروشندگان از طریق اپلیکیشن های پیغام رسان می پردازند. مصرف نمایندگان در نهایت باید هزینه خریدهایشان را پرداخت نمایند و منتظر شرکت حمل ونقل برای تحویل سفارش خود بمانند. مجموعه این فرآیند ها گستره متداول یک زنجیره ارزش خریدار آنلاین است. در فرآیند توسعه علی بابا می توان الگویی واضح مشاهده کرد.

این شرکت، کار خود را با تمرکز بر یک مرحله از زنجیره ارزش خریدار آغاز کرد. پس از آن به سمت خدماتی برای سایر فعالیت های مشتریانش رفت. این شرکت به جای رویکرد سنتی صنایع مجاور (خدمات پرداخت، گوشی های همراه و حمل ونقل، صنایع مجاور نیستند)، به فعالیت های مجاور در زنجیره ارزش مشتری پرداخت. در سال 2018، عملیات های این شرکت بیشتر فعالیت های زنجیره ارزش مشتری را پوشش می داد. علی بابا بلافاصله در پی هم افزایی های سمت شرکت نرفت.

موفقیت های آن موقعی ظهور کردند که روی هم افزایی های طرف مشتری تمرکز کرد. این شرکت تصمیم گرفت در هر فرصت رشد، منافعی برای مشتریان کنونی خود ایجاد کند. در عوض مشتریانش را متقاعد کرد که تمام احتیاجهایشان را از طریق زیرمجموعه های این شرکت یا رویکردی به نام خرید با یک بار توقف تامین نمایند. به این صورت، مانع مهمی برداشته شد (دیگر احتیاجی نبود که برای هر کدام از شرکت های زیرمجموعه، مشتریان جداگانه ای پیدا کند) و با سرعتی بیشتر رشد کرد.

گوگل نمونه دیگری از شرکت هایی است که با ادغام و ترکیب خدمات نو برای مشتریان، کار آن ها را ساده کرد. این شرکت، فعالیت خود را با یک ابزار جست وجو آغاز کرد. زمانی که جی میل در سال 2004 معرفی گردید، موتور جست وجو در کنار آن بود و کاربران در محیط هر کدام از آن ها که بودند، فقط یک کلیک با دیگری فاصله داشتند. گوگل مپ در سال 2005 راه اندازی شد و به کاربران اجازه می داد با مشاهده یک آدرس در جی میل روی موقعیت جغرافیایی آن کلیک نموده و تصویر واضحی از آن را در نقشه ببینند.

چند سال بعد، گوگل فلایتز امکان خرید بلیت را به کاربران داد؛ باز هم با یک کلیک و بدون احتیاج به ورود کاربر یا کپی و پیست اطلاعات بین وب سایت ها. گوگل تمام زنجیره ارزش مشتری در خرید بلیت هواپیما را پوشش داد و از زمان و کوشش مورد احتیاج آن ها برای گشتن در چند وب سایت کاست. معرفی مواردی مانند درایو ابری و یوتیوب و بسیاری از بستر های ارتباطی و آنلاین به کاربران گوگل تجربه دلچسب تر در زنجیره های ارزششان را داد.

چالش یکپارچه سازی زنجیره ارزش مشتری

همان طور که گفته شد، دیدگاه سنتی نظریه پردازانی مانند پورتر بر شناسایی بازار های مجاور و نقاط سودآور بالقوه بود. در ساده ترین حالت، می توان یک شرکت صنایع غذایی را تصور کرد که کارخانه ای در فاصله 100 کیلومتری یک کلان شهر دارد.

این شرکت، شاید به علت دسترسی به منابع محلی مانند مزارع یا حتی قوانین دولتی تصمیم به انتخاب این نقطه برای ساخت کارخانه اش گرفته است. در نتیجه احتیاج به یک ناوگان حمل ونقل یا دست کم کرایه آن ها برای توزیع محصولاتش در کلان شهر هدف دارد. چنین شرکتی ممکن است در آنالیز پتانسیل های رشد خود، با روش امثال پورتر به شناسایی فرصت های دیگر بگردد و متوجه گردد که دو فرصت ساده برایش فراهم است.

فرصت اول آن است که با اتکا به ناوگان حمل ونقل و قابلیت های لجستیک خود، محصولاتش را به شهر کوچکی که در فاصله 50 کیلومتری اش واقع است، برساند. چنین بازاری، نسبت به بازار کنونی بسیار کوچک تر است، اما با توجه به آنکه در راستا حرکت به سمت کلان شهر واقع شده است و فاصله اش هم کمتر است، احتمالا هزینه توزیع کمتری خواهد داشت. دیگر فرصت های رشد شناسایی شده این شرکت، ممکن است معرفی یک نوشیدنی نو به بازار یا عرضه یک محصول غذایی دیگر در کنار سایر محصولات کنونی باشد.

تمام این طرح ها علاوه بر هم افزایی و امکان رشد ماز طریق برای چنین شرکتی به راحتی پیاده سازی خواهد شد. اما شرکت هایی که قصد رشد از طریق استراتژی های هم افزایی طرف مشتری را دارند، وارد بازار های کاملا نوی می شوند که به رغم ظرفیت رشد بالاتر، چالشی عظیم برای آن ها هم هست.

چالش نخست، احتیاج به منابع اقتصادی بیشتر و چالش دوم احتیاج به مجموعه مهارت ها و توانمندی های کاملا نوی در شرکت دارد. بر خلاف استراتژی های شرکت غذایی در مثال ما که از همان ناوگان حمل ونقل یا تامین نمایندگان مواد اولیه اش استفاده می کرد، شرکت هایی مانند علی بابا یا گوگل با معرفی و راه اندازی هر کسب وکار نو، باید مهارت ها و قابلیت های نوی داشته باشند. به اسم مثال، با راه اندازی یک شرکت پرداخت الکترونیک، احتیاج به مهارت های نوی خواهند داشت که کارکنان فعال در بخش موتور جست وجو به آن ها مجهز نیستند.

در این حالت، سه انتخاب پیش روی شرکت ها است: کسب مهارت ها و قابلیت ها، قرض گرفتن آن ها و در نهایت خریداری و تملک. در اکتساب، شرکت ها به تدریج مهارت ها و قابلیت های لازم را برای استراتژی مدنظرشان ایجاد خواهند کرد.

این روش هزینه کمتری دارد، اما زمانبر است و در بعضی مواقع می تواند به بهای عقب افتادن از رقبا باشد (هرچند هدف نخست استراتژی های رشد مشتری محور، بهبود تجربه مشتری است). روش قرض گرفتن، می تواند به معنای همکاری با شرکت ها و فعالان دیگر بازار باشد. در این حالت، دو شرکت می توانند در قالب یک پروژه سرمایه گذاری مشترک از مجموع توانمندی های خود در پروژه نو بهره مند شوند و منافع حاصل را تقسیم نمایند.

شاید هم در قالب یک پروژه پیمانکاری از توانمندی ها و مهارت های دیگر فعالان بازار استفاده نمایند که البته باید توجه داشت این برون سپاری نباید در فعالیت ها و عملیات های استراتژیک شرکت باشد. در نهایت، اگر شرکتی به این نتیجه برسد که دو گزینه نخست، مناسب شرایطش نیست، می تواند اقدام به خریداری و تملک مهارت ها و توانمندی های مورد احتیاجش کند. این روش شاید هزینه بالاتری داشته باشد، اما در شرایطی که مساله زمان نسبت به هزینه اولویت بالاتری دارد، مناسب است. چنین روشی معمولا در خریداری استارت آپ های دانش بنیان و کوچکی که به یک فناوری نوین و تحول آفرین (و البته مورد احتیاج برای استراتژی رشد) دست یافته اند، استفاده می گردد.